Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

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Themenschwerpunkte

Wir beschäftigen uns mit aktuellen Entwicklungen in der Personal- und Organisationsforschung, die u.a. in den folgenden Werken beschrieben sind:

  • Müller, J., & Neyer, A. K. 2015. Business Governance: Mitarbeiter-und Unternehmensführung in der Wissensgesellschaft. Springer-Verlag.
  • Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T., Möslein, K. M., Neuburger, R., & Neyer, A. K. 2020. Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation & Führung. Springer-Verlag.

Wir erachten diese als Pflichtlektüre und erwarten, dass Sie relevante Inhalte aus dieser Pflichtlektüre in sämtlichen wissenschaftlichen Arbeiten an unserem Lehrstuhl reflektieren. Nachfolgend geben wir Ihnen einen Überblick unserer interdisziplinären Forschungsfelder an den Schnittstellen zwischen Human Resources Management und Innovation, Digitalisierung, strategischer Organisationsgestaltung und Nachhaltigkeit.

Forschungsfeld „Kreativität“

Kreatives Denken bezieht sich auf das Hervorbringen von neuen und nützlichen Ideen und bildet damit die Grundlage für Innovation und Wandel. Die gezielte Förderung von Kreativität erlangt daher in Zeiten, die durch schnelle Veränderungen, Komplexität, Unsicherheit und Ambiguität gekennzeichnet sind, zunehmende Bedeutung für Organisationen, um deren Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

HR kann als Innovationstreiber agieren, indem bspw. individuelle Kompetenzen gefördert, kreative Prozesse gezielt gesteuert, sowie Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es erlauben das individuelle kreative Potential von Mitarbeitern optimal zu nutzen.

Im Rahmen unserer Forschung beschäftigen wir uns u.a. damit, ein besseres Verständnis der vielfältigen Einflussfaktoren auf kreatives Verhalten in Organisationen sowie deren Interaktion auf unterschiedlichen Ebenen zu erlangen, um daraus abzuleiten, wie ein innovationsförderndes HR-Management zukünftig gestaltet werden sollte.

Literaturempfehlungen:

  • Amabile, T. M., & Pratt, M. G. 2016. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning. Research in Organizational Behavior, 36, 157-183.
  • Anderson, N., Potocnik, K., & Zhou, J. 2014. Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40: 1297-1333.
  • Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. 2010. Creativity. Annual Review of Psychology, 61: 569-598.
  • Hoßbach, C. & Gleiter, J. 2020. Virtuelles Kreativitätstraining im Hochschulkontext: Erfahrungen aus einem Kooperationsprojekt. HR Insights, Vol. 2. DOI: http://dx.doi.org/10.25673/35250   
  • Hoßbach, C. 2019. Organizational climate for creativity: Exploring the influence of distinct types of individual differences. Wiesbaden: Springer.
  • Hoßbach, C., Isaksen, S. G., & Neyer, A.-K. 2020. Systematische Integration konzeptioneller Modelle: Eine prototypische Betrachtung am Beispiel der Arbeitsumgebung für Kreativität und Innovation. In M. Raich & J. Müller-Seeger (Hrsg.), Symposium Qualitative Forschung 2018: 245-267. Wiesbaden: Springer.
  • Karwowski, M., & Kaufman, J. C. (Eds.). 2017. The creative self: Effect of beliefs, self-efficacy, mindset, and identity. Academic Press.
  • Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. 1993. Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18(2): 293-321.

Forschungsfeld „Analytics“

Das Buzzword „Digitalisierung“ ist auch im Bereich des Personalmanagements angekommen und so lassen sich auch bereits erste Veränderungen im Rahmen der Instrumente und Funktionen des HR wiederfinden. Es lässt sich hier zwar ein unterschiedlicher Reifegrad bei Unternehmen feststellen, gilt auch hier das Credo von Carly Fiorina (ehem. CEO HP): „Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“. Es gilt daher diesen Wandel im HR proaktiv mitzugestalten und Anforderungen und Chancen herauszuarbeiten, mit dem Fokus auf digitale Lösungen wie z.B. Self Service Anwendungen oder mobile Lernarrangements.

Im Rahmen dieses Forschungsfeldes beschäftigen wir uns speziell mit der Schnittstelle zwischen HR und IT. Dabei geht es darum die Ressourcen Menschen, Maschinen und Daten in der Wissensgesellschaft effizienter miteinander zu verbinden und die Unternehmensprozesse besser zu gestalten. Speziell der gezielte Einsatz von anfallenden Unternehmensdaten bietet die Möglichkeit subjektive Entscheidungen im HR-Bereich zu objektivieren. Diese anfallenden Daten in einem Unternehmen können aus verschiedensten fachlichen Blickwinkeln betrachtet und analysiert werden.

Literaturempfehlungen:

  • Angrave, David; Charlwood, Andy; Kirkpatrick, Ian; Lawrence, Mark; Stuart, Mark. 2016. HR and analytics: why HR is set to fail the big data challenge. Human Resource Management Journal, 26 (1): 1–11.
  • Marler, Janet H.; Boudreau, John W. 2017. An evidence-based review of HR Analytics.  The International Journal of Human Resource Management, 28 (1): 3–26.
  • Stefan Strohmeier 2015. Human Resource Intelligence und Analytics. Grundlagen, Anbieter, Erfahrungen und Trends. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Wirges, Felix; Ahlbrecht, Marlene; Neyer, Anne-Katrin 2019. HR-Analytics. Was HR-Verantwortliche und Führungskräfte Wissen und Können Müssen. Wiesbaden: Springer Gabler. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Essentials Ser).

Forschungsfeld „Agile Organisationen"

In Zeiten von Globalisierung, Digitalisierung sowie gesellschaftlichen Veränderungen wandeln sich auch Organisationen. Das Konzept der Agilität wird dabei immer bedeutender, denn Unternehmen suchen zunehmend nach Wegen, sich schneller und flexibler an die Umweltveränderungen anzupassen und so wettbewerbsfähig zu bleiben. Themen, die zunehmend an Relevanz gewinnen, sind dabei beispielsweise dezentrale und organische Strukturen, flache Hierarchien, flexible Rollen und selbstgeführte Teams.

Auch in der Forschung wird das Konzept der Agilität immer häufiger aufgegriffen und untersucht. Im Rahmen des Forschungsfeldes „agile Organisationen“ wird sich mit der Frage beschäftigt, durch welche Merkmale sich diese agilen Organisationen auszeichnen und wie sich diese auf die Wirtschaft, die Wettbewerbsfähigkeit und die Menschen in der Organisation auswirken. Im Kontext der Human Resources stellen sich dabei Fragen wie zum Beispiel: Wie erleben Mitarbeiter den Wandel von klassischen hin zu agilen Organisationen und wie können sie diesen aktiv mitgestalten? Welche Rolle spielt HR im Change-Management-Prozess und inwiefern wandelt sich die Rolle von HR selbst? Welche Spannungen treten in der Agilität auf? Welche Strukturen helfen Organisationsmitgliedern dabei, mit Agilität bestmöglich umzugehen?

So facettenreich wie die Agilität ist auch die Literatur der Agilitätsforschung. Die Arbeiten von Harraf, Wanasika, Tate & Talbott (2015) sowie von Sherehiy, Karwowski & Layer (2007) beschreiben Agilität auf organisationaler Ebene (Stichwort: Organizational Agility). Conboy (2009) zeigt durch ein theoretisches Paper, wie ein Definitionsversuch von Agilität durchgeführt werden kann und führt zugleich in die Literatur zu agilen Methoden im IT-Bereich ein (Stichwort: IT / Software Agility). Mit strategischer Agilität beschäftigen sich unter anderem Ivory & Brooks (2018) oder Weber & Tarba (2014) (Stichwort: Strategic Agility). Einen Überblick über Forschung zum Themenbereich agile Belegschaft / Agilität der Mitarbeiter (Stichwort: Workforce Agility) bieten beispielsweise Alavi & Wahab (2013). Ein Konferenzpaper, das sich gut eignet, um einen generellen Überblick über das Forschungsfeld Agilität zu bekommen, ist das von Wendler (2013).

Literaturempfehlungen:

  • Alavi, S., & Wahab, D. A. 2013. A Review on Workforce Agility. Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 5(16): 4195-4199.
  • Bachmann, M., Kurzmann, A., Castrellon Gutierrez, B., & Neyer, A.-K. 2020. The Paradox of Agility: Reduce Formalization? Introduce Formalization! Die Unternehmung, 74(2), 122-135.
  • Conboy, K. 2009. Agility from first principles: Reconstructing the concept of agility in information systems development. Information Systems Research, 20(3): 329-354.
  • Harraf, A.; Wanasika, I.; Tate, K.; & Talbott, K. 2015. Organizational agility. Journal of Applied Business Research, 31(2): 675-686.
  • Ivory, S. B.; & Brooks, S. B. 2018. Managing corporate sustainability with a paradoxical lens: Lessons from strategic agility. Journal of business ethics, 148(2): 347-361.
  • Oßwald, J. Hundrieser, C., Neidig, M., & Neyer, A.-K. 2017. Human Resources (HR)-Business Partner Modell: Trend vs. Machbarkeit? In H. Surrey & V. Tiberius (Eds.), Die Zukunft des Personalmanagements. Herausforderungen, Lösungsansätze und Gestaltungsoptionen. Zürich: vdf Hochschulverlag.
  • Sherehiy, B.; Karwowski, W.; & Layer, J. K. 2007. A review of enterprise agility: Concepts, frameworks, and attributes. International Journal of industrial ergonomics, 37(5): 445-460.
  • Weber, Y.; & Tarba, S. Y. 2014. Strategic agility: A state of the art introduction to the special section on strategic agility. California Management Review, 56(3): 5-12.
  • Wendler, R. 2013. The structure of agility from different perspectives. 2013 Federated Conference on Computer Science and Information Systems. IEEE, 1177-1184.

Forschungsfeld „Hybride Wertschöpfung, Gütekriterien für Gute Arbeit und Change Management“ (derzeit nicht möglich)

Eine hybride Wertschöpfung ist bereits in zahlreiche Industrien vorgedrungen und hat sich bereits durch entsprechende Geschäftsmodelle etabliert. Aufgrund intelligenter Technologien und der Digitalisierung schreiten diese Geschäftsmodelle – die DVGM – immer schneller voran, woraus sich verschiedene Fragestellungen zu DVGM und der betrieblichen Organisation ergeben.

Im Rahmen dieses Forschungsfeldes beschäftigen wir uns mit den  Veränderungen der traditionellen Arbeitsorganisation und der Unternehmensabläufe hinsichtlich der neuen Qualität der Vernetzung zwischen Unternehmen und Kunden, da Kunden immer stärker in Wertschöpfungsprozesse integriert werden. Dies stellt neue Anforderungen an die Fähigkeiten und Kompetenzen der Menschen, denn nur ein beteiligungsorientierter Wandel über alle Ebenen kann langfristig Früchte tragen. Zudem werden Werkzeuge und Modelle für eine humane Arbeitsgestaltung und -organisation in und mit den Unternehmen analysiert, Gütekriterien für Gute Arbeit in hybriden Wertschöpfungssystemen erarbeitet sowie eine Konzeptentwicklung für das damit einhergehenden Change Management entwickelt.

Literaturempfehlungen:

  • Beiner,  S., Trabert, T., Kinkel, S., Müller, J., Cherubini, E. &  Lehmann,  C. 2021. Identifikation und Validierung von Teamkompetenzen  für die Entwicklung digital vernetzter Geschäftsmodelle. Gruppe.  Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), (2). https://doi.org/10.1007/s11612-021-00569-7    
  • Fuchs, T. (2006): Was ist Gute Arbeit? Anforderungen aus der Sicht von Erwerbstätigen, Konzeption und Auswertung einer repräsentativen Untersuchung‘. Initiative Neue Qualität der Arbeit INQA, 2. Auflage, Dortmund/Berlin/Dresden. Stand: 26.03.2018: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/inqa-19-was-ist-gute-arbeit.pdf?__blob=publicationFile    
  • Reichwald, R.: Krcmar, H.; Nippa, M. 2009: Hybride Wertschöpfung: Konzepte, Methoden und Kompetenzen für die Preis- und Vertragsgestaltung. Lohmar: EUL Verlag.
  • Velamuri, V. K., Neyer, A. K., & Möslein, K. M. 2011. Hybrid value creation: a systematic review of an evolving research area. Journal für Betriebswirtschaft, 61(1), 3-35.
  • Werther, S. & Bruckner, L. (Hrsg.), 2018. Arbeit 4.0 aktiv gestalten: Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung. Springer, Berlin & Heidelberg.

Forschungsfeld "Nachhaltigkeit und die Arbeitswelt von morgen“ (derzeit nicht möglich)

Die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen sind vielfältig: Klimawandel, Digitalisierung und demographischer Wandel sind nur Beispiele für Handlungsfelder, welche sich auf die Performance von Unternehmen auswirken. Die Herausforderungen haben Einfluss auf eine nachhaltige Entwicklung und die Arbeitswelt der Zukunft. Wurde Nachhaltigkeit in den letzten Jahren noch als Nischenthema gesehen, ist es heute in der Mitte der Gesellschaft und der wissenschaftlichen Forschung angekommen. Die Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen leistet dabei einen wesentlichen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung.

Innerhalb des Forschungsfeldes „Nachhaltigkeit und die Arbeitswelt von morgen“ untersuchen wir die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen und Möglichkeiten zur Umsetzung im Rahmen eines Nachhaltigkeitsmanagements. Im Fokus steht dabei die Frage, wie die Arbeitswelt der Zukunft unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten gestaltet werden kann.

Literaturempfehlungen:

  • Castrellon Gutierrez, Barbara 2018. Die Nachhaltigkeitsorientierung von KMU – Der Unternehmer als Universalpromoter, Lohmar 2018.
  • Brinkel, Stefanie/Castrellon Gutierrez, Barbara/ Liermann, Niels/Nertinger, Stefan. Nachhaltiger Erfolg - oder Erfolg für Nachhaltigkeit? Annäherungen an eine Erfolgsdefinition für Nachhaltigkeit, in: Antes, Ralf/Müller, Martin/Siebenhüner, Bernd (Hrsg.): Umweltmanagement im Nachhaltigkeits- und Verhaltenskontext: Festschrift für Hans-Ulrich Zabel, Marburg 2016, S. 99–126.
  • Castrellon Gutierrez, Barbara/Mittelstädt, Franziska/Zabel, Hans-Ulrich. Nachhaltigkeits- und Energiemanagement: theoretischer Ansatz und empirische Befunde für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Sachsen-Anhalt, in: Meyer, Jörn-Axel: Energie- und Umweltmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis, Lohmar u. a., S. 149–184.
  • Hesselbarth, Charlotte/Castrellon Gutierrez, Barbara. Offensive GHG Management and small and medium-sized companies, in: Antes, Ralf/Hansjürgens, Bernd/Letmathe, Peter/Pickl, Stefan (Eds.): Emissions Trading and Business, 2nd edition, Berlin 2011, pp. 181–194.
  • Hesselbarth, Charlotte/Rheinländer, Kathrin/Stelzer, Daniel/Weber, Barbara. Annäherungen an das betriebliche Nachhaltigkeitsmanagement, in: Zabel, Hans-Ulrich (Hrsg.): Umweltmanagement auf dem Weg zur Nachhaltigkeit, Halle 2007, S. 1–17.

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