Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

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Themenschwerpunkte

Forschungsfeld „Kreativität“

Kreatives Denken bezieht sich auf das Hervorbringen von neuen und nützlichen Ideen und bildet damit die Grundlage für Innovation und  Wandel. Die gezielte Förderung von Kreativität erlangt daher in Zeiten,  die durch schnelle Veränderungen, Komplexität, Unsicherheit und  Ambiguität gekennzeichnet sind, zunehmende Bedeutung für Organisationen,  um deren Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

HR kann als Innovationstreiber agieren, indem bspw. individuelle  Kompetenzen gefördert, kreative Prozesse gezielt gesteuert, sowie  Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es erlauben das individuelle  kreative Potential von Mitarbeitern optimal zu nutzen.

Im Rahmen unserer Forschung beschäftigen wir uns u.a. damit, ein  besseres Verständnis der vielfältigen Einflussfaktoren auf kreatives  Verhalten in Organisationen sowie deren Interaktion auf  unterschiedlichen Ebenen zu erlangen, um daraus abzuleiten, wie ein  innovationsförderndes HR-Management zukünftig gestaltet werden sollte.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). The dynamic componential  model of creativity and innovation in organizations: Making progress,  making meaning. Research in Organizational Behavior, 36, 157-183.

Anderson, N., Potocnik, K., & Zhou, J. 2014. Innovation and  creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective  commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40: 1297-1333.

Isaksen, S. G. 2017. Leadership’s role in creative climate creation. In M. D. Mumford, & S. Hemlin (Eds.), Handbook of research on leadership and creativity: 131-158. Northampton, MA: Edward Elgar.

Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. 2010. Creativity. Annual Review of Psychology, 61: 569-598.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. 1993. Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18(2): 293-321.

Forschungsfeld „Analytics“

Das Buzzword „Digitalisierung“ ist auch im Bereich des  Personalmanagements angekommen und so lassen sich auch bereits erste  Veränderungen im Rahmen der Instrumente und Funktionen des HR  wiederfinden. Lässt sich hier zwar ein unterschiedlicher Reifegrad bei  Unternehmen feststellen, gilt auch hier das Credo von Carly Fiorina  (ehem. CEO HP): „Alles, was digitalisiert werden kann, wird  digitalisiert.“ Es gilt daher diesen Wandel im HR proaktiv  mitzugestalten und Anforderungen und Chancen herauszuarbeiten, mit dem  Fokus auf digitale Lösungen wie z.B. Self Service Anwendungen oder  mobile Lernarrangements.

Im Rahmen dieses Forschungsfeldes beschäftigen wir uns speziell mit  der Schnittstelle zwischen HR und IT. Dabei geht es darum die Ressourcen Menschen, Maschinen und Daten in der Wissensgesellschaft effizienter miteinander zu verbinden und die Unternehmensprozesse besser zu  gestalten. Speziell der gezielte Einsatz von anfallenden  Unternehmensdaten bietet die Möglichkeit subjektive Entscheidungen im  HR-Bereich zu objektivieren. Diese anfallenden Daten in einem  Unternehmen können aus verschiedensten fachlichen Blickwinkeln  betrachtet und analysiert werden.

Angrave, David; Charlwood, Andy; Kirkpatrick, Ian; Lawrence, Mark;  Stuart, Mark. 2016. HR and analytics: why HR is set to fail the big data  challenge. Human Resource Management Journal, 26 (1): 1–11.

Marler, Janet H.; Boudreau, John W. (2017). An evidence-based review of HR Analytics.  The International Journal of Human Resource Management, 28 (1):  3–26.

Stefan Strohmeier (2015). Human Resource Intelligence und Analytics. Grundlagen, Anbieter, Erfahrungen und Trends. Wiesbaden: Springer Gabler.

Forschungsfeld „Agile Organisationen"

In Zeiten von Globalisierung, Digitalisierung sowie gesellschaftlichen Veränderungen wandeln sich auch Organisationen. Das Konzept der Agilität wird dabei immer bedeutender, denn Unternehmen suchen zunehmend nach Wegen, sich schneller und flexibler an die Umweltveränderungen anzupassen und so wettbewerbsfähig zu bleiben. Themen, die zunehmend an Relevanz gewinnen, sind dabei beispielsweise dezentrale und organische Strukturen, flache Hierarchien, flexible Rollen und selbstgeführte Teams.

Auch in der Forschung wird das Konzept der Agilität immer häufiger aufgegriffen und untersucht. Im Rahmen des Forschungsfeldes „agile Organisationen“ wird sich mit der Frage beschäftigt, durch welche Merkmale sich diese agilen Organisationen auszeichnen und wie sich diese auf die Wirtschaft, die Wettbewerbsfähigkeit und die Menschen in der Organisation auswirken. Im Kontext der Human Resources stellen sich dabei Fragen wie zum Beispiel: Wie erleben Mitarbeiter den Wandel von klassischen hin zu agilen Organisationen und wie können sie diesen aktiv mitgestalten? Welche Rolle spielt HR im Change-Management-Prozess und inwiefern wandelt sich die Rolle von HR selbst? Welche Spannungen treten in der Agilität auf? Welche Strukturen helfen Organisationsmitgliedern dabei, mit Agilität bestmöglich umzugehen?

So facettenreich wie die Agilität ist auch die Literatur der Agilitätsforschung. Die Arbeiten von Harraf, Wanasika, Tate & Talbott (2015) sowie von Sherehiy, Karwowski & Layer (2007) beschreiben Agilität auf organisationaler Ebene (Stichwort: Organizational Agility). Conboy (2009) zeigt durch ein theoretisches Paper, wie ein Definitionsversuch von Agilität durchgeführt werden kann und führt zugleich in die Literatur zu agilen Methoden im IT-Bereich ein (Stichwort: IT / Software Agility). Mit strategischer Agilität beschäftigen sich unter anderem Ivory & Brooks (2018) oder Weber & Tarba (2014) (Stichwort: Strategic Agility). Einen Überblick über Forschung zum Themenbereich agile Belegschaft / Agilität der Mitarbeiter (Stichwort: Workforce Agility) bieten beispielsweise Alavi & Wahab (2013). Ein Konferenzpaper, das sich gut eignet, um einen generellen Überblick über das Forschungsfeld Agilität zu bekommen, ist das von Wendler (2013).

Alavi, S., & Wahab, D. A. 2013. A Review on Workforce Agility. Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 5(16): 4195-4199.

Conboy, K. 2009. Agility from first principles: Reconstructing the concept of agility in information systems development. Information Systems Research, 20(3): 329-354.

Harraf, A.; Wanasika, I.; Tate, K.; & Talbott, K. 2015. Organizational agility. Journal of Applied Business Research, 31(2): 675-686.

Ivory, S. B.; & Brooks, S. B. 2018. Managing corporate sustainability with a paradoxical lens: Lessons from strategic agility. Journal of business ethics, 148(2): 347-361.

Sherehiy, B.; Karwowski, W.; & Layer, J. K. 2007. A review of enterprise agility: Concepts, frameworks, and attributes. International Journal of industrial ergonomics, 37(5): 445-460.

Weber, Y.; & Tarba, S. Y. 2014. Strategic agility: A state of the art introduction to the special section on strategic agility. California Management Review, 56(3): 5-12.

Wendler, R. 2013. The structure of agility from different perspectives. 2013 Federated Conference on Computer Science and Information Systems. IEEE, 1177-1184.

Forschungsfeld „Hybride Wertschöpfung, Gütekriterien für Gute Arbeit und Change Management“ (derzeit nicht möglich)

Eine hybride Wertschöpfung ist bereits in zahlreiche Industrien  vorgedrungen und hat sich bereits durch entsprechende Geschäftsmodelle  etabliert. Aufgrund intelligenter Technologien und der Digitalisierung  schreiten diese Geschäftsmodelle – die DVGM – immer schneller voran,  woraus sich verschiedene Fragestellungen zu DVGM und der betrieblichen  Organisation ergeben.

Im Rahmen dieses Forschungsfeldes beschäftigen wir uns mit den  Veränderungen der traditionellen Arbeitsorganisation und der  Unternehmensabläufe hinsichtlich der neuen Qualität der Vernetzung  zwischen Unternehmen und Kunden, da Kunden immer stärker in  Wertschöpfungsprozesse integriert werden. Dies stellt neue Anforderungen  an die Fähigkeiten und Kompetenzen der Menschen, denn nur ein  beteiligungsorientierter Wandel über alle Ebenen kann langfristig  Früchte tragen. Zudem werden Werkzeuge und Modelle für eine humane  Arbeitsgestaltung und -organisation in und mit den Unternehmen  analysiert, Gütekriterien für gute Arbeit in hybriden  Wertschöpfungssystemen erarbeitet sowie eine Konzeptentwicklung für das  damit einhergehenden Change Management entwickelt.

Fuchs, T. (2006): Was ist Gute Arbeit? Anforderungen aus der Sicht  von Erwerbstätigen, Konzeption und Auswertung einer repräsentativen  Untersuchung‘. Initiative Neue Qualität der Arbeit INQA, 2. Auflage,  Dortmund/Berlin/Dresden. Stand: 26.03.2018: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/inqa-19-was-ist-gute-arbeit.pdf?__blob=publicationFile    

Reichwald, R.: Krcmar, H.; Nippa, M. 2009: Hybride Wertschöpfung:  Konzepte, Methoden und Kompetenzen für die Preis- und  Vertragsgestaltung. Lohmar: EUL Verlag.

Velamuri, V. K., Neyer, A. K., & Möslein, K. M. (2011): Hybrid  value creation: a systematic review of an evolving research area.  Journal für Betriebswirtschaft, 61(1), 3-35.

Werther, S. & Bruckner, L. (Hrsg., 2018): Arbeit 4.0 aktiv  gestalten: Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics  und Digitalisierung. Springer, Berlin & Heidelberg.

Forschungsfeld "Nachhaltigkeit und die Arbeitswelt von morgen“ (derzeit nicht möglich)

Die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen sind vielfältig: Klimawandel, Digitalisierung und demographischer Wandel sind nur Beispiele für Handlungsfelder, welche sich auf die Performance von Unternehmen auswirken. Die Herausforderungen haben Einfluss auf eine nachhaltige Entwicklung und die Arbeitswelt der Zukunft. Wurde Nachhaltigkeit in den letzten Jahren noch als Nischenthema gesehen, ist es heute in der Mitte der Gesellschaft und der wissenschaftlichen Forschung angekommen. Die Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen leistet dabei einen wesentlichen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung.

Innerhalb des Forschungsfeldes „Nachhaltigkeit und die Arbeitswelt von morgen“ untersuchen wir, die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen und Möglichkeiten zur Umsetzung im Rahmen eines Nachhaltigkeitsmanagements. Im Fokus steht dabei die Frage, wie die Arbeitswelt der Zukunft unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten gestaltet werden kann.

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